這是一篇假介紹真招募的文章
不論你是一個剛從學校畢業的新鮮人、經歷過許多職場的大前輩、或是一個習慣獨自作業的創作者，就算大家的背景再怎麼不相同，這篇文章將會告訴你：我們所能創造用戶價值的共通之處，也就是共享的價值觀以及行為理念，它對 PhantomWorks 的每一個人都適用。
PhantomWorks 儘管在書面上是一家公司，但公司一詞會有勞資方僱傭關係的印象，並不是我們嚮往的方向，我們更希望是一個彼此扶持的團隊，並重視「人」和人與人之間的協同關係，而「人」不是機器，沒有必要為了工作而工作。
這篇文章比起像是食譜教我們怎麼做菜，它更像是告訴你哪些廚具適合炒什麼菜。而當小當家用了其他不適合的廚具時，我們必須提醒他。因為我們想合力炒出的，是一道能帶給許多人價值的菜餚，只有那樣的廚具，才是通往極致的道路。
所以，為了讓創作熱情不要白費，在 PhantomWorks 更不能忘了這些理念。
1. PhantomWorks 的意思：給人揮之不去的體驗
PhantomWorks 的文化和理念，形成了我們做事的方式。我們尊重與團隊中心價值不同想法的人，但也更喜歡和喜歡的夥伴一起合作。換一種說法的話，則是我們是一群追求著同樣目標的人，也會用類似的手段來達成目標，所以會有在這邊容易被稱頌的行為、也有在這裡不被允許的事。所以，當你認為自己已經無法追隨我們的中心價值時，這邊可能不是你最好的歸宿。
PhantomWorks 的核心產出是什麼？
我們做過聲音劇、音樂等獨立作品，也想要做遊戲，那本質上算是什麼團隊？
如果要講求能讓團隊永續經營的商業模式的話，聲音劇及音樂等免費類型的作品可能可以透過廣告等業務來獲取一些收入，但遊戲肯定是能帶來最多買氣的，這也間接造成了用戶對品牌的第一印象是「遊戲」。
但實際上花費的成本或營收的來源並不能定義我們的根源，我們必須去深入用戶願意交易的動機，也就是我們必須對自己產品在用戶間的賣點暸若指掌。有時我們預想的目標客群 (TA) 跟我們實際發布後的反應有意想不到的落差（當然我們的行銷團隊其中一個任務就是減少這樣的預估偏差），但核心 TA 在我們眾多產品中共同喜歡的特點，便會成為定義我們是哪一種團隊，而那項特點會是根基於文本及音樂，並整合角色、美術及設計誕生出的 IP 認同。
講到這邊，其實 TA 在我們腦中都有一個具體的輪廓了。如果說想要成為哪種團隊，希望我們會是世界級 IP 的「數位內容團隊」。
用科技所推進的各種乘載聲音及文本的載體，創造一個像 Xeno 系列一樣用故事和音樂帶給用戶完整幻想世界的劃時代 IP，比起單一的產品，才是能讓我們走得長久的關鍵。
所以，我們很感謝現在在讀這篇文章的你，因為如果有機會能和夥伴一起踏上這趟旅程，旅程才能看到終點。
為什麼以聲音和文本當成 IP 根基？
這同時與喜好和市場有關，我們先提提市場面。
「人們不斷在追求故事」，這個概念是幾乎已經是所有數位內容產業的顯學，已經有許多影視、遊戲、漫畫、小說甚至音樂作品驗證了這樣的想法。而其中的動機，除了本能的求知慾以外，更深入的關鍵是人們隱隱約約在追求心靈的昇華。說穿了，就是人往高處爬，增廣見聞的好處比近墨者赤的壞處來的大多了。
但外文故事看不懂，學了語言也不見得懂他們的文化，那該怎麼辦？這時世界的共通語言「音樂」、以及人充滿情緒的「聲音」就能發揮作用。最淺顯易懂的例子，便是去比較一個「默劇」和「廣播劇」。
著別林的默劇如此經典，除了節奏輕快的分鏡外，肢體動作極其生動更是讓人嘖嘖稱奇。但大家應該都理解他的默劇為什麼會穿插許多黑底白字的畫面，便是為了要說明一些衝擊性的場景狀況，搭配上音樂的情緒資訊，才促成了完整的默劇體驗。而另外也有許多「真正的默劇」沒有任何文字和聲響的搭配，因為藝術性門檻較高造成曲高和寡的狀況，是我們永續經營上最不想碰到的。
廣播劇則是一個在現代發展較為蓬勃，但也未能成為主流的載體。在媒體散播性上，最有效的永遠是靜態的視覺圖片，次之則是動態的視覺影片，最後則是要花長時間理解的聽覺聲音。這樣的現象來自於五官的易用程度，眼睛永遠大於耳朵。故儘管廣播劇能有較良好的文本理解以及情緒認知，但需要花費的成本更加高昂，缺乏了視覺的記憶，也讓加深印象的難度增加了許多。
那如果要解決所有問題，綜合以上兩者不就好了嗎？是，但這樣的載體都要價不菲，不論是動畫、電影或是遊戲這三大流行載體都一樣。那如果要做，為何不選最具幻想性的？
最後來講講喜好…但其實也沒什麼，就只是因為我們是容易被聲音打動的人，所以也想試著用自己所能做的聲音感動人。而音樂和配音的昇華關鍵，便是背後的故事。如果你也有這樣的任性，或是喜歡坂本真綾的 The Garden of Everything，我們離目標就又縮短了幾步。
2. PhantomWorks 靠原則做事，而非繁複的規則
能把繁複的規則變成原則的創作者，我們喜歡和這樣的夥伴一起共作。如果說規則是最死板的東西，那原則便是其抽象化後的結果，再繼續抽象化，就會得到上文中提及的文化。
文化的建立在團隊早期小的時候攸關重大，它會幫你的船定錨，不會流離失所。而這樣的文化，我們也期望在規模擴大時能越來越展現其價值，而不是一個無法落實的口號。為了要完成這樣的文化，我們在招募上會採取非常小心的策略，寧缺勿濫。
原則有時並不容易理解，所以當一個人能力足夠全面、對於原則的理解度好的時候，不管是什麼目標，都能游刃有餘的知道該如何達成。大團隊會採用比較細的規則，來因應人員多樣性的問題，但其產生的流程成本最終來說並不會反映在用戶價值上、且越細的規則就越難因應團隊狀況進行優化、其限制更降低夥伴的產出意願。
所以這是否代表著小團隊採用原則而非規則的那些優點，如扁平化管理、全面性決策是應該要死守的，不論付出多少代價？就創意產業快速變化的局勢下，是。這樣的習慣，能讓我們適應所有產業的變化。
扁平化管理：敏捷的找到小型具體問題，進而化解潛在抽象問題
新創團隊因為規模較小，所以只需要專注在產品上，不需要處理過多的行銷和營運問題。一人身兼多工是一件很正常也很需要的事，所有人都靠著一個原則做事：為了產品。
這也代表著，所有人都會在第一線面對所有產品用戶，也知道產品各種面向整合時的問題，可以迅速理解需求、找出解答。當然，目前我們都還只僅限在產品面，那如果當規模擴大時，其他像是行銷、商務的耦合性更高的任務，要怎麼處理？
如果你相信「使用者故事」的話，那行銷和商務等等都可以當作一個產品來處理。只要你能找出你服務的對象以及他們內心深處的需求，就能專注在每項產品上，為目標遞交真正的價值。
而這一切都仰賴扁平化管理下的「目標最小編組」，不看垂直或水平階層是否相同，只看目標來彈性搭配人員組成 2-4 人團隊，並選出最能判斷服務對象滿意度 (acceptance criteria) 的人，每個人都有可能擔任這個角色。與你共事的人不會永遠都是畫圖的或是寫程式的，可能會去參與商務目標甚至是宣傳產品，一切都看每個人的能力及意願，來定位自己的角色。
當以個體為中心去觀察團隊的合作情形，畫出關係圖，會發現一個去中心化的複雜網狀結構，以及有些個體會默默成為小區域的中心，而數個中心彼此間可能又會共同處理一些更抽象的任務，這和一般公司行號所呈現的樹狀組織架構完全不同，沒有階層轉換的資訊落差以及時間成本。天外飛來的隕石永遠是從資訊落差最大的高處落下的，讓隕石落下的高度減少，就是我們的目標。
擁有平等的自主權，才能夠快速的進化。你必須有全面的能力認知問題，花很多溝通成本主動和其他團隊同步資訊，並用邏輯決策，最終才能創造出高價值的產品。
全面性決策：理解各方資訊評估損益，做出適當決策
“Context, not control” 是 Netflix 一直奉行的原則。這是什麼意思？
Context 代表的是影響決策的資訊，而 Control 代表的是決策中的手段。可是執行手段這麼重要，為什麼不推崇它？
因為 PhantomWorks 在意的是能解決根本問題 (root cause) 的製程，而不是一個挖東牆補西牆的製程。下面舉個設計上常見的問題。
你是一個遊戲企劃，今天你負責的遊戲剛上線，它是一個線性的關卡，你今天必須觀察它的留存率來進行關卡設計優化。這時，不幸的在開遊戲到第一關時，留存率就已經降到了 90% ，該怎麼處理？兩個可能性發生了：
採用 Control 的團隊，製作人或你的直屬主管玩了一下，認為是讀取速度過慢的問題，所以跨部門請了程式人員進行進入關卡的讀取速度優化。這項任務最快需要花三天，而這三天可能會讓產品失去很多用戶，但為了長期著想，還是摸摸鼻子認了修了，程式人員心想讀取時間大概也才五秒而已不是嗎？不料，因為時間緊迫而硬解 (hack)，造成了一些額外的後台數據無法獲取的問題，儘管不影響玩家，但營運的資料都拿不到了。更慘的是，第一關的留存率只提高了 1%。
採用 Context 的團隊，和你一起優化留存率的負責人發現了這個狀況，去交叉比對了之前設計在其他主選單的埋點資料，發現在選項的介面上調過畫質的人高達 15%，最後在進遊戲時都送出了錯誤回報。故馬上回報製作人，確認後請同組的程式人員，去找到畫質調整後所產生的問題，發現是畫面出現異常 (glitch)，並請 QA 快速測試變動處後，成功在一天內救回了 8-9% 的留存率，也沒有其他問題產生。
在這兩種情況下，除了結果有明顯的不同以外，所有執行任務的參與人的共識差別可說是最巨大的。當決策者沒有被輻射足夠的資訊，會用自己認知的理性和經驗來進行決定，而那通常會是無法應用在實際問題上的。另一方面，執行者不知道或不認同做這件事的價值，反覆幾次後，會磨損執行的意願及效率，最終可能會損失一位人才。
執行快速、資訊的完整度、跨階層資訊輻射成本降低、人員動力，會是 Context 的最大價值。但在團隊早期、緊急任務的情況下，Control 會發揮他止血的作用。
3. 如何實踐 PhantomWorks 的原則
我們在招募上絕不馬虎，文化匹配性和成長持續性是第一道標準，而某項能力是否超過團隊平均能力、人手是否短缺、或是成長速度具有足夠潛力，則會是第二道標準。這些準則，都會讓大家從新夥伴身上有數不完的東西可以學習。
還有最重要的一點是，我們不怕犯錯，只怕不知道自己犯了錯，也怕沒有因此而學到東西。多嘗試、不怕犯錯才能成為團隊發電來源，讓我們走到更遠的地方。
在有這樣的夥伴的環境下，大家都渴求學到新東西、提高產出水準、夥伴間溝通順暢愉快，這不只是團隊經營的永動機，再加上財務回報的輔助，將會是每個人創作最好的動機。儘管一開始能夠走下去是因為前幾個人的共同理念，但要能走得遠，靠的是每個人對於這些理念的理解及信任。
擇善固執，提升品質
一個 UI 美術人員，在 PhantomWorks 甚至也有可能寫程式。一切的原因只有一個：我能在這個領域上做得比其他人更好，而這樣的品質是能滿足用戶價值的。
所以要怎麼樣知道用戶價值是什麼？基本上就是蓋棺定論，測試過了才知道。而在產品沒面向真正的用戶之前，取而代之的就是內部測試。屏除所有個人喜好或是創作經驗的權重加成，用戶需要的東西便會成為我們對品質的定義。
換句話說，只要跟用戶價值無關的事情，都沒有必要去做。我們不接受自己的產品成為前十名以外的產品，唯一的目標是成為該類型的第一名。這樣才能讓我們的產品和競品產生區隔，達到真正的「贏者全拿」。
因為用戶只會挑選最好的產品，在數位內容產業更是如此。我們相信什麼事情都做得到，只是要花多少時間的問題而已。
不吝嗇分享客觀資訊，對事不對人
每個在 PhantomWorks 的人，都應該勇於發表意見，這是因為我們都不是完人，需要截長補短。就算最終會吵架，也應該把所有意見都攤出來，而非留在自己及少部分人的心中，產生嫌隙。
一位會寫程式的人，可能不會畫圖，但他也許對於音樂節奏極其敏感，能發覺到作曲家沒發現的搶拍問題，這就是發表意見的重要性，每個人都有可能找出一個從玩家角度被認定為問題的錯誤。而儘管那是作曲家的粗心，指責他的粗心並不會對事情有任何幫助，在了解原委後給予他另外一個方向的思考方式，讓他找出與自己想法的和解之道，才是尊重夥伴的體現。
如果不能創造勇於發表意見的氛圍，那產品的品質會陷入象牙塔的幻想領域，大家的參與度也會逐步下滑。每發表一個自己真誠的意見，就有可能讓團隊不斷進化，不只激發出更多創意，也能在早期殺掉會讓專案惡化的癌細胞。
這也是身為組織者的負責人需要引領的風向：讓團隊發表各種意見，讓每個人都能為自己的東西負責，在非必要時不做拍板的動作。負責人會傾聽並評估各種意見，但也會過濾掉不合適的雜音，因為他們的知識依然是最完整的，故仍有最終決策權。
尊重信任他人，且被他人信任
在 PhantomWorks 做事，信任彼此是一種義務，也是一種幸福。這讓你在往目標邁進的過程當中，不會感到孤軍奮鬥，可以將背後交給他們，創造更遠大的目標。
而在此同時，為了回報這份幫助，你也必須被他人信賴。該怎麼做？
想想自己和夥伴溝通的形式，不論是專案管理工具上的狀態、通訊軟體的留言、email 來回、在路上碰到彼此，當談到了合作的任務時，所有資訊都必須是「正確」的。
什麼叫做正確？任務的需求 (request)、驗收的標準 (acceptance criteria)、做完的時程 (deadline)、會達成的效果 (outcome) 這四項都會深深影響整個專案的推進，只有資訊的正確度，才能確保執行的成功率，而越大的目標便有越大的複雜度，只要資訊一失準，風險便會指數上升。
而這意味著並不是所有東西都能夠被正確預估，所以「花時間確定再給出回答」也是一個很好的溝通方式，不需要因為時間壓力而草率回覆。所有沒搞清楚的地方，一定要確保自己詢問並理解其中的意義後，再執行任務。這不只會讓你成為一個被信任的人，你也同時讓夥伴變得可靠起來。
由小目標的堆疊來達成大目標
在 PhantomWorks 所有估時會超過 12 小時的任務，都應該被切成更小的任務。為什麼？
除了為了要能讓每個人執行任務時能聚焦在遞交的價值上之外，更是能精準的在拆分任務細節後進行估時，不只提升了產品價值，更提升了對專案成本的掌控度。
舉個例子，我是一名資深平面美術，收到來自製作人的任務是「為了能讓團隊對劇本深入理解，請設計女主角的人物雛形」，嗯，非常的抽象。任務負責人希望我為此估個時間，我腦內想像了一下要做些什麼，一來是要跟企劃溝通清楚「深入理解」的定義、二來是要規劃自己該出幾種方向、三來是繼續跟企劃確認這幾個方向是不是想要的、四來得開始真正進行設計、五來需要請美術監督確認風格、六來再請製作人和企劃選出最終方向……太多了，估個 35 好了，一個禮拜之內應該可以做完吧。
不料！光是在確認方向這關就跟企劃花了約將近一天的時間，35 絕對不夠的。但他們之前有說下禮拜就想給團隊看看感覺，那只好跟 PM 說抱歉了…可是好像還是估不准，怎麼辦？
以上案例便是天天都在發生的估時過短案例。這名資深平面美術其實已經對於要有幾個階段非常有概念，但最後就僅僅差在沒有把這幾個階段所牽扯到的人、以及具體上要做的更細碎的項目列出，只要列出這些東西後，便能得到更加精準的估時。
當這些項目被細分出來之後，自己在完成每個項目時，也會更容易的得到完成小目標的成就感，而不是等到大目標完成後才得到回饋感。
4. PhantomWorks 想激勵那群還沒有夢想的人
相信閱讀這篇文章的你，一定也有被某些作品感動到，並因此下定了決心，成為你現在的這個樣子。從運動員、製作人、歌手、導演等等，都一定程度了激發了每個人創作的小小火花。
有趣的是，這群前輩大部分的都說過：「我的責任就是激勵下一代。」這是一種傳承，也是一種革命。因為他們所做過的東西，必定會去留存菁，保留最有價值的部分，並將原本成功的地方加以改良，這樣下一代發展出嶄新的商業模式，便能激勵更多的人。
大部分的時候自己所自信的創新產品，都是前人沒被用戶青睞的提案。這有點像適者生存的淘汰理論，不是沒有人做過，只是被驗證過此路不通。
但，有沒有可能是他們抓錯重點了？當然有可能。
所以我們不斷尋找新的載體，只要能夠判斷用戶的核心喜好、用最小可行的方式測出用戶喜愛的內容，其他剩下來的好處，都是創新創作的魅力。有時候是我們生得火不夠旺、有時候是風向不對，除了盡自己的全力之外，剩下的都是運氣了。
如果能在一個浪潮下，抓到浪潮的核心，並加以創新，其帶來的商業價值，也會讓我們進入下一波創新，創造一個永不間斷的商業循環。
這樣的創新循環週期，依據市場的大小來看，可以從 3 年到 12 年不等。我們也沒有那麼多個 12 年，所以我們期許自己創造一個不斷更迭的文化，激發所有人的創作力。
結語
你看完了這段又臭又長的文章了，恭喜你！但也不免俗的要告訴你，許多事是有些哀傷的現實。希望你看完後非常激動，或是有很多反論想說的，都歡迎你在合適的時間跟大家一起聊聊。
這篇文章本來是認為沒有必要寫的，但在看了米哈游的理念後，我漸漸被說服這樣的文章是有其必要性的。第一點是因為招募的過程中不會有太多深層思想交流的行為，第二點則是許多概念會被現實難以克服的困難搞得逐漸遺忘，隨著時間就不知道怎麼去實踐了。
我不認為 PhantomWorks 會大到有很多人（至少在寫完的當下是這麼想的），但確信的是，如果這套概念能被好好理解，並延伸到所有夥伴身上的話，我們會產生相當有競爭力的產品。畢竟，團隊的藏寶圖是人的理念，而複數理念聚集起來並共同遵守的原則，才能找到那塊大秘寶。
希望大家能理解這些想法，並能將 PhantomWorks 作為一個歸宿，認同我們一起走的路。
Best Regards,
PhantomWorks